ФФФ-блог

Текущая инициатива

Текущая инициатива — это способ концентрации внимания, описанный Марком Форстером в книге «Сделайте это завтра».

Физически текущая инициатива — это слот в рабочем дне, куда можно поместить какую-то задачу. Особенность в том, что задачу в слоте текущей инициативы делают первым делом каждый день, пока не сделают.

Текущая инициатива «перемалывает» большие, страшные или противные задачи вроде написания диссертации, разбора сарая на даче или залежей писем в почтовом ящике. Чтобы она сработала необходимо соблюдать все условия: делать, первым делом, каждый день, пока не сделаешь.

Делать

Смех смехом, но чтобы что-то сделать, нужно какое-то время это что-то делать. Текущая инициатива помогает двигать работу вперёд: если в какой-то из дней вы поработаете над задачей только пять минут — это уже лучше, чем ничего, а когда-нибудь к вам придёт вдохновение и вместо пяти минут вы поработаете полчаса или дольше. Такого ритмичного напора не выдержит ни одна задача.

Первым делом

Время бесполезно без внимания. Поэтому задачу в текущей инициативе делают первым делом, пока голова не забилась мусором как у Кандида из рассказа Стругацких «Улитка на склоне»:

Он открыл глаза и уставился в низкий, покрытый известковыми натеками потолок. По потолку шли рабочие муравьи. Они двигались двумя ровными колоннами, слева направо нагруженные, справа налево порожняком. Месяц назад было наоборот: справа налево — с грибницей, слева направо — порожняком. И через месяц будет наоборот, если им не укажут делать что-нибудь другое. Вдоль колонн редкой цепью стояли крупные черные сигнальщики, стояли неподвижно, медленно поводя длинными антеннами, и ждали приказов. Месяц назад я тоже просыпался и думал, что послезавтра ухожу, и никуда мы не ушли, и еще когда-то, задолго до этого, я просыпался и думал, что послезавтра мы наконец уходим, и мы, конечно, не ушли, но если мы не уйдем послезавтра, я уйду один. Конечно, так я уже тоже думал когда-то, но теперь-то уж я обязательно уйду. Хорошо бы уйти прямо сейчас, ни с кем не разговаривая, никого не упрашивая, но так можно сделать только с ясной головой, не сейчас. А хорошо бы решить раз и навсегда: как только я проснусь с ясной головой, я тотчас же встаю, выхожу на улицу и иду в лес, и никому не даю заговорить со мной, это очень важно — никому не дать заговорить с собой, заговорить себя, занудить голову, особенно вот эти места над глазами, до звона в ушах, до тошноты, до мути в мозгу и в костях.

Каждый день

Постоянный, пусть и небольшой, прогресс стимулирует работу и избавляет от чувства вины, поэтому важно делать хоть что-то по текущей инициативе, но каждый день. Регулярность важнее длительности. К тому же задача, разбитая на ежедневные небольшие кусочки, не пугает как большая на несколько часов.

Каждый день тут означает каждый день, который подходит. Текущей инициативой можно заниматься семь дней в неделю, можно пять, если это связано с работой в стандартной рабочей неделе, а можно и три. Главное, чтобы дни без текущий инициативы были заранее спланированы, тогда ощущения, что обещал и не сделал, не возникнет.

Заканчивается, когда сделано

По определению — делают первым делом каждый день — текущая инициатива может быть только одна в день. Поэтому она не подходит для бесконечных задач вроде занятия спортом — бесконечная задача займёт слот навсегда и не оставит места для других. Текущую инициативу можно сделать.

Когда использовать

Гигантские задачи

Съесть слона за раз невозможно — лопнешь. Но если нарубить слона на бифштексы, за несколько месяцев можно управиться. Текущая инициатива нарезает большую задачу на бифштексы, которые несложно и не страшно съесть. Слоны-кандидаты для текущей инициативы: дипломные работы, диссертации, лекции, презентации, статьи.

Разбор дел из долгого ящика.

Если завалило делами, лучше убрать их в долгий ящик, и настроить нормальную работу с новыми задачами. Но отложенные дела будут вытягивать эмоциональную энергию, поэтому их разбор лучше как можно быстрее сделать текущей инициативой. Когда долгий ящик опустеет — можно переходить к чему-то ещё.

Дефектные системы

Починка дефектных систем ещё одни кандидат для текущей инициативы. Распознать такие системы можно по ключевым словам всегда или никогда. Например, если ваш почтовый ящик всегда заваливает, и никогда нет времени его разобрать, ваша система работы с почтой сломана. Найти время на её исправление поможет текущая инициатива.

Нет, спасибо, мы слишком заняты

Запуск

Текущую инициативу не надо путать с проектом. Проект делают в основное рабочее время. Но для запуска проекту может понадобиться особенно пристальное внимание. Тогда его можно сделать текущей инициативой.

На практике

Ежедневную работу автор ведёт в стандартной программе Календарь, которая поставляется с операционной системой МакОС. Метод описан в совете.

Чтобы организовать работу «закрытыми списками», начало рабочего дня отмечено задачей «Утро», а конец — задачей «План на день».

Текущую инициативу делают первым делом, поэтому она запланирована до задачи «Утро». В понедельник текущей инициативы нет, потому что по понедельникам у автора особый день и утром внимание занято другим — этот день не считается, нет проблем, потому что об этом автор заранее договорился с самим с собой.

Плюсики означают, что в этот раз автор действительно занимался задачей

См. также

Книга «Сделайте это завтра» на Амазоне

P. S. Из твитера Эдварда Тафти:

P. P. S. Эту заметку автор написал текущей инициативой.

Нормальный поток задач

Для успешной работы продукту необходим нормальный поток задач — инструкции по обработке типичных задач и люди (или роботы), которые их выполняют.

Сила нормального потока зависит от продукта. В пиццерии или на заводе нормальный поток мощный: практически вся работа построена по разработанным заранее инструкциям, и чем точнее персонал их выполняет, тем лучше. В веб-студии нормальный поток слабый: каждый клиент требует индивидуального подхода, поэтому инструкции направлены в основном подключение новых клиентов и проектов, а разработка проекта — творческий процесс.

Ключевые свойства нормального потока:

Синхронизация

Нормальный поток задач опирается на синхронную работу. Синхронизация может быть любой, главное, чтобы встречи с командой происходили регулярно. Распространённая реализация — методология «Скрам». В ней заранее предусмотрены точки синхронизации: ежедневное собрание, демонстрация владельцу продукта, ретроспектива.

Стив Джобс рассказывается о еженедельных встречах руководства Эпл:

Шаблоны и инструкции

Шаблоны, инструкции, алгоритмы — смазка нормального потока задач.

В Дизайн-бюро Артёма Горбунова существует процедура продажи проекта, шаблоны писем, типовой план проекта:

В «Додо Пицце» все станции снабжены инструкциями:

Управляющий партнёр сети «Пятёрочка» Дмитрий Потапенко рекомендует блок-схемы алгоритмов из школьного учебника:

Обработка нестандартных задач

Нормальный поток задач плохо справляется с нетипичными задачами. Поэтому инструкции должны предусматривать удаление нестандартных задач из нормального потока:

Перфекционизм в продуктах

Отношение Стива Джобса к качеству продуктов завораживает. Из книги Уолтера Айзексона:

Прошло полвека, а этот забор на заднем дворе дома в Маунтин-Вью так и стоит. Показывая мне его, Джобс гладил штакетины и вспоминал урок, который преподал ему отец. Нужно тщательно отделывать обратную сторону шкафа и забора, учил Пол. Неважно, что они не на виду. «Ему нравилось все делать хорошо. Даже то, что никто никогда не увидит».

Любому хочется пользоваться идеальными продуктами. А раз хочется пользоваться, то и свои продукты хочется делать идеальными. К сожалению, с усложнением продукта перфекционистский подход даёт сбой. Полировка несущественных деталей размывает внимание, увеличивает время разработки продукта, а иногда напрямую вредит:

Когда Джобс решил построить во Фримонте наисовременнейший завод по производству Макинтошей, его эстетические амбиции и страсть к контролю достигли апогея. Ему хотелось, чтобы машинное оборудование было выкрашено в яркие цвета, как логотип Эпл, но он так долго разглядывал образцы краски, что директор по производству Мэтт Картер в итоге установил обычное оборудование, бежевых и серых цветов. Осмотрев завод, Джобс распорядился, чтобы станки перекрасили в яркие цвета, которые он выбрал. Картер отказался. Оборудование было очень ценное, и покраска могла иметь нежелательные последствия. Он оказался прав. Один из самых дорогих станков, который всё-таки перекрасили в ярко-голубой, стал плохо работать, и его окрестили «Каприз Стива». В конце концов Картер ушёл. «Борьба с ним требовала слишком много сил, а поводы для стычек яйца выеденного не стоили, так что мне надоело», — рассказывал он.

История со Стивом закончилась печально. Перфекционизм и другие его выходки насколько достали окружающих, что его выгнали из собственной компании:

Джобс был раздавлен.

— Кажется, мне все ясно, — сказал он и выбежал вон из комнаты. Никто за ним не последовал.

Вернувшись в свой кабинет, он собрал своих многолетних сторонников из команды Макинтоша. Заливаясь слезами, он сказал, что ему придётся покинуть Эпл.

Раз уж мы начали с рассказа о Стиве Джобсе, пусть он, но уже умудрённый опытом и вернувшийся в Эпл, подведёт итог:

Продукты — пакеты внимания. Чтобы сделать отличный продукт приходится жертвовать неважным. Это ок.

P. S. Не путайте упрощение с халтурой. Совет о перфекционизме.

Утверждение и уведомление

Утверждение — ключевой элемент проектной работы. Есть клиент, есть исполнитель, есть задача и есть решение задачи, которое нужно придумать. Никто в точности не знает, каким должен быть результат, поэтому единственный способ сделать проект — сдать его клиенту.

В продуктовой разработке формальные утверждения вредят: продукт развивается постоянно, его делают. Если любое действие требует утверждения у руководителя, возникает бутылочное горлышко.

Разумнее развивать продукт, полагаясь на уведомления вместо утверждений: разработчики принимают решение об изменении продукта самостоятельно, но уведомляют об этом остальных таким образом, чтобы те смогли уберечь их от возможной ошибки.

Уведомляют в трёх точках:

  1. Собираюсь что-то сделать — чтобы предупредить ошибку.
  2. Что-то сделал — чтобы другие участники знали, чего ждать.
  3. Получил результаты — чтобы распространить знания о продукте и гипотезах.

Недостаток уведомительного подхода — возможные ошибки и рассинхронизации: кто-то о чём-то не знал и сделал не то. Если продукт обновлять достаточно часто, такие ошибки не страшны, быстрое движение вперёд их компенсирует.

См. также

Тим Ферис Позволение плохому случаться (на английском)

P. S.

Внутри продукта может появится стартап — важное и сложное изменение продукта, новая функция. В этом случае проектный подход с главным ответственным работает. Его включают на время внутреннего стартапа.

Фиксированный дедлайн в продуктовой разработке

Дедлайн работает магически. Как только на горизонте возникает срок, самые малахольные начинают двигаться и добиваются результатов:

Раскольников тут уже прошёл и не слыхал больше. Он проходил тихо, незаметно, стараясь не проронить ни единого слова. Первоначальное изумление его мало-помалу сменилось ужасом, как будто мороз прошёл по спине его. Он узнал, он вдруг, внезапно и совершенно неожиданно узнал, что завтра, ровно в семь часов вечера, Лизаветы, старухиной сестры и единственной её сожительницы, дома не будет и что, стало быть, старуха, ровно в семь часов вечера, останется дома одна.

〈...〉

Вдруг он ясно услышал, что бьют часы. Он вздрогнул, очнулся, приподнял голову, посмотрел в окно, сообразил время и вдруг вскочил, совершенно опомнившись, как будто кто его сорвал с дивана. На цыпочках подошёл он к двери, приотворил её тихонько и стал прислушиваться вниз на лестницу. Сердце его страшно билось. Но на лестнице было всё тихо, точно все спали... Дико и чудно показалось ему, что он мог проспать в таком забытьи со вчерашнего дня и ничего ещё не сделал, ничего не приготовил... А меж тем, может, и шесть часов било... И необыкновенная лихорадочная и какая-то растерявшаяся суета охватила его вдруг, вместо сна и отупения.

Любого клиента волнует качество, стоимость и срок. Поэтому в проектах дедлайн кажется естественным.

Продукт уже запущен и его надо делать, а не сделывать. Продукты обычно просто пилят, запуская функции, когда получится. Такой порядок вещей представляет опасность для продуктов, потому что они, как и люди, участвуют в гонке на выживание с себе подобными. Стоит опоздать, конкуренты обгонят, технологии устареют, люди уйдут.

Как фиксировать дедлайн при работе с продуктами

Разработка продукта похожа на спортивные тренировки. Это задача, которую невозможно сделать, как невозможно сделать «заниматься спортом».

Если в спорте успехов добиваются тренировками, причём регулярными — если не ходить, спортивная форма пропадёт — то в продуктовой разработке успех зависит от периодических обновлений продукта. Регулярность может быть разной, но «занятия» нельзя пропускать: в спортзал ходят три раза в неделю, Гет Такси, как рассказывали автору, обновляет приложение раз в две недели, а Айфон выходит раз в год.

Чтобы зафиксировать дедлайн в продуктовой разработке, установите дату регулярного релиза и планируйте итерации так, чтобы уложиться в срок. Принцип иллюстрирует циклоида — кривая, по которой движется точка на катящемся колесе:

Задача руководителя продукта регулировать скорость «колеса» так, чтобы релизы выходили регулярно. Для регулировки флексят функциональность так же, как и в проектах.

Дополнение

Бейскемп разрабатывают циклами по шесть недель

Как засыпать по ночам

На «Живых советах» задали вопрос о том, как засыпать по ночам и что делать с бесконечным потоком интересных мыслей перед сном.

Я не могу похвастаться идеальным навыком засыпания. По оценке от одного до пяти я сплю на тройбан. Но с начала этого года я целенаправленно улучшаю навык и сделал некоторые наблюдения. Изначальная гипотеза, которую я хотел проверить, была в том, что из-за плохого сна я плохо работаю на следующий день. Чтобы проверить гипотезу я завёл таблицу, где записываю события и пытаюсь найти корреляцию с результатами дня:

Таблица в гугль-доке

Критерий оценки результата дня ещё не устоялся. Но кое-что интересное я узнал.

Во-первых, я выяснил, что мне не дают спать. Дело в детях, которые вечером не дают заснуть, ночью будят, а утром, когда самый сон, собираются в школу, орут. Так что теперь я знаю, что если хочу выспаться, то лучше ложиться в десять — одиннадцать вечера вместе со всеми: в восемь утра один хрен разбудят, но я уже буду выспавшийся.

Во-вторых, работоспособность не зависит напрямую от сна. Да, бывали дни, когда я не спал, и на следующий день был овощем. Но бывали и такие, кода я спал плохо, но на другой день прекрасно себя чувствовал. Сон влияет, но есть что-то ещё, о чём я пока не знаю.

В-третьих, к засыпанию нужно подходить с двух сторон:

Технически

Всё, чему молодых родителей учат о подготовке детей ко сну, работает и со взрослыми.

Выработайте ритуал засыпания. Он может быть любым, но должен повторяться. Например, ужин, чтение, ванна, сон.

Не жрите на ночь.

Устройте уютную спальню. Хороший матрас, тишина, приятное постельное бельё. Обстановка должна настраивать на сон.

Уберите гаджеты из спальни, чтобы вы физически не могли немножко-почитать-Редит-перед-сном-ого-уже-три-ночи!

Занимайтесь физическими упражнениями, чтобы к вечеру уставала не только голова, но и тело.

Ментально

Раз заснуть не дают мысли в голове, то и бороться с этим нужно управляя головой. Медитируйте. Отличная штука для занятия медитацией — Хедспейс (о сервисе в моём личном блоге). Для сна есть бесплатный урок на Саундклауде:



Сладких снов.

Удалённая работа vs Офис. Обмен рабочей информацией

Хороших компаний, работающих удалённо по-настоящему, мало. Типичные «удалёнщики» — это агрегаторы фрилансеров, которым плевать на результат и репутацию. Удалённую работу они используют, чтобы сэкономить. Арендовать помещение они всё равно себе позволить не могут.

Крутые компании, за редким исключением, работают в офисе. Одной традицией и привычкой объяснить это невозможно, хотя они действительно сильны. Компании выбирают офис, потому что хотят: в офисе они добиваются результатов и не понимают, зачем менять то, что срабатывает.

Разберёмся, в чём дело. В этот раз рассмотрим обмен рабочей информацией.

Обмен рабочей информацией

В правильно построенной удалённой работе коммуникация асинхронная. По умолчанию предполагается, что коллег нет на связи. Поэтому встречи планируют заранее или договариваются о регулярных чекпоинтах. Для экстренных случаев есть запасной канал связи, например, телефон. Но все понимают, что звонить просто так неприлично.

В результате удалённые работники получают новый вид роскоши: свободу управлять личным временем. За эту свободу они платят высочайшей ответственностью и требованиями к навыкам управления личным временем. Чтобы эффективно работать в удалённой команде, нужно учиться.

Уместно провести аналогию с зарядкой. В детском саду, школе, армии или тюрьме люди регулярно занимаются ей без особых проблем. Их заставляют её делать, и они делают. Взять себя в руки и делать зарядку «на свободе», где нет давления сверху, могут немногие. Народная мудрость: одно дело решить делать зарядку, а другое — действительно делать её каждый день.

Зарядка в пионерском лагере

Другой серьёзный недостаток удалённой работы — скорость распространения информации. Могут пройти часы и дни, прежде чем кто-то о чём-то узнает. Иногда это хорошо, но иногда непозволительно долго.

В офисе коммуникация синхронная. Человек физически рядом и обратится к нему можно в любой момент. Интерфейс общения настолько прост, что люди им злоупотребляют, отвлекая коллег по делу и без дела. В офисе много информационного шума. Ответственные сотрудники защищаются от коллег с переменных успехом: прячутся в переговорках, надевают наушники, выставляют предупреждающие таблички. Большинство считает информационный шум и низкую личную эффективность нормой.

Руководитель отдела промышленного дизайна Студии Артемия Лебедева Анастасия Прищепа на своём рабочем месте

Синхронная коммуникация позволяет делиться информацией быстро. Иногда сотруднику достаточно подслушать разговор, чтобы избежать ошибки или дать дельный совет коллегам. Это очень удобно, если команда работает над общим продуктом и нужна быстрая реакция.

В офисе быстро распространяется корпоративная культура. Сотрудники общаются друг с другом постоянно: обедают, пьют воду у кулера и делятся мнениями. За высокую скорость платят низким контролем. Плохой сотрудник может мгновенно «заразить» фигнёй группу коллег. Ссора из-за парковки может поставить под угрозу проект. Руководство может заметить такие проблемы только по косвенным признакам.

Автор считает, что будущее за удалённой работой. Время ценнейший невосполнимый ресурс, тратить который на офисное рабство жалко. Чем умнее будет становиться человечество, тем больше людей будут приходить к этой мысли.

Пока настоящая удалённая работа не станет нормой, разумным кажется сочетание двух подходов. Но решение должно адаптироваться для каждой компании. Плохая практика, когда офисные правила просто переводят в онлайн: можно не приходить в офис, но нужно обязательно быть на связи, а пропущенный комментарий в общем чате грозит скандалом.

Чтобы стать массовой, формат удалённой работы требует доработки: нужны новые инструменты и знания.

Дедлайн в Рязани. Пятый день. Финал

Сегодня дедлайн. Неделю назад мы решили приехать в Рязань, чтобы сфокусироваться, и запустить за неделю игру. Но, как обычно, планы пошли прахом. Мы не успели сделать игру, пригодную для публикации.

Но это не поражение. За эту неделю мы придумали, проверили и выбросили десятки гипотез. Мы планировали сделать игру, а вместо этого мы придумали саму игру и поняли, куда двигаться дальше.

«Не сделать» — худший вариант флекса, поэтому вместо самой игры сегодня мы запускаем страницу с рассказом об игре. Подписывайтесь и следите за разработкой игры и нашими приключениями:

Узнать о выходе игры
 
 
P. S. Спасибо Коле Митину, Людмиле Сарычевой, Алексею Гагарину и Вадиму Юмадилову. Было круто :-)

Николай Товеровский

Дедлайн в Рязани. Четвёртый день

Мы смогли поиграть!

Ещё придумали легенду для начала игры:

  • [Первый экран с продуктом]
    Наконец-то вы запустили свой продукт. Следующая задача — получить инвестиции. Для этого осталось показать инвесторам мобильную версию и выйти в плюс.
  • Встреча с инвесторами через 4 недели. Ваша команда оценивает разработку версии для мобильных устройств в 3 недели. К тому же по вашему прогнозу мобильная версия приведёт 1000 новых пользователей и увеличит выручку до 10000 рублей в день. Так что времени с запасом.
    <Начать игру>
  • [Второй экран с карточками]
    Просто перетащите карточку задачи в разработку, откиньтесь в кресле и следите за тем, как ваша команда создаёт для вас успешный бизнес. Кстати, ваши ребята работают с 10 до 19. Сейчас ночь, поэтому они приступят к задаче не сразу.
  • Ой, кажется, что-то произошло...

Кстати, у нас дизайнеры, редакторы и разработчики придумывают правила игры прямо в коде, так выглядит неожиданность. Код организован так, что неожиданность может как угодно влиять на любые объекты в игре:

Последний день потратим на настройку коэффициентов и отладку.

Дедлайн в Рязани. Третий день

Идей очень много, а времени мало. На третий день включили флекс. Раздела «Команда» и «Рынок» пока не будет. Механику упростили, оставили только базовый сценарий.

Вечером Николай Товеровский раздал живые советы в «Собаке»:

Дедлайн в Рязани. Второй день

Усиленно пилили игровую механику, задачи, карточки неожиданностей. Докрутили индикаторы выполнения задач.

Впереди большие фичи: уведомления, флекс, необычные неожиданности, сложно влияющие на состояние игры.

На картинке выше индикатор прокачки проекта. Это как яндекс-метрика, только в игре.

Николай Товеровский

Дедлайн в Рязани. Первый день

Это было круто!

За день мы сделали месячную норму, игра стала походить на человеческий продукт. Утром прототип выглядел примерно так:

К вечеру стал таким:

Завтра сложнейший этап — нужно внедрить придуманную игровую механику и к концу дня сесть играть в игру.

На фото сверху Алексей Гагарин и Вадим Юмадилов спасаются от рабочего стресса и параллельно пилят игру.

Николай Товеровский

Едем работать в Рязань

Мы сильно отстаем от плана. Сейчас у нас есть некрасивый прототип:
http://fff.works/deadline2/index-prototype.php

И сырой набросок дизайна:

До запуска игры осталось три недели, а ничего не готово. Если так продолжится дальше, мы сольём проект.

Кажется, что главная проблема — фокус. Все участники проекта слишком заняты другими задачами, на игру не остаётся времени. Чтобы успеть, на следующей неделе мы всей командой едем в Рязань. В Рязани мы засядем в коворкинге и будем работать над Дедлайном каждый день. Новый план:

21—25 мар
Детальное проектирование интерфейса игры
Прототип с рынком, приезжающими задачами
Устройство и механика задач

28 мар — 1 апр
Вход в игру и обучающий мастер
Вёрстка интерфейса
Отладка и реальная игра
Обновление главной fff.works

4—8 апр
Игра и отладка интереса

В Рязань уезжаем 27 марта, до этого пилим удаленно. Ждите новостей!
Люда Сарычева, редактор проекта

2016  

Вторая итерация, первая неделя

На этой неделе успели подумать об общем устройстве и виде главного экрана, пока очень сыро, поэтому под розовой плашкой. Придумали, что делать:

  • с конкуренцией между игроками, отображением событий у других игроков;
  • ходом игрока: как ставить ход на паузу, чтобы поменять план;
  • управлением задачами: как переносить задачи из списка в текущую неделю, как выполненные задачи влияют на результат;
  • связью игры с рынком: как события рынка влияют на ход игры.

Ещё придумали экраны начала игры:

Верстать не начинали, посвятим этому мартовские выходные.

2016   экра

Вторая итерация — прототип интерфейса

Мы запускаем первую версию игры в апреле. Пока у нас есть только технологический прототип итерации «Бэкенд вперёд». Чтобы играть было весело, мы запланировали ещё две: «Прототип интерфейса» и «Запуск».

В итерации «Прототип интерфейса» мы найдем такое отображение данных, с которым играть будет удобно и интересно. Чтобы не отвлекаться на мелочи, интерфейс будем собирать из серых прямоугольников сразу в вёрстке. На выходных нарисуем примерный макет, чтобы понять, куда двигаться.

Итерация «Запуск» превратит прототип в настоящую игру. Мы заменим серые прямоугольники на иллюстрации — интерфейс игры будет вызывать эмоции. Ближе к концу итерации подключим игру к первой версии Дедлайна.

План по неделям
Ищем интерфейс:

  1. Рисуем основной сценарий игры из серых прямоугольников.
    Рефакторим код.
    Ищем иллюстратора.
  2. Программируем прототип интерфейса.
    Дорабатываем основной сценарий игры.
    Запускаем прототип с интерфейсом.

Наводим красоту:

  1. Дорабатываем логику интерфейса и работаем над деталями.
    Придумываем иллюстрации.
    Готовим бэкенд и фронтенд: заранее начинаем работу с фичами, дорабатываем прототип.
  2. Раскрашиваем интерфейс в коде.
    Дорабатываем детали.
  3. Подключаем «Выход на рынок» к Дедлайну
  4. Пуск игры. Доработка после пуска.

План получился плотный. Посмотрим, что получится :-)

Вадим Юмадилов

2016  

Третья неделя — дедлайн

В начале этой итерации мы поставили задачу — разработать технологический прототип выхода на рынок (это последний этап игры).

Мы успели не всё, но придумали объекты игры и поняли, как они должны взаимодействовать. К сожалению, прототип ещё не играбельный, но потыкать и посмотреть, как крутятся циферки можно:

Чтобы успеть в срок, мы собрались и устроили ритмичную работу. Для этого мы договорились о 10 встречах, на каждой работали примерно по часу.

У нас осталась неделя доработки после пуска. Ещё успеем:

  1. Отрефакторить структуру;
  2. Починить баги;
  3. Дописать формулу и правила.

Вадим Юмадилов, дизайнер

Отстаём ещё сильнее и меняем курс

С разработкой фейл. Работали два часа. Не успели запрограммировать ничего, кроме задач. Вадим болел всю неделю, с правилами не продвинулись.

На встрече в пятницу приняли решение изменить механику. Теперь ход равняется неделе. На неделе игрок выдаёт своей команде задачи. В течение недели могут происходить неожиданности, а игрок может принимать решения: флексить, доделывать изо всех сил или увеличивать срок. Количество недель в игре ограничено. Когда время заканчивается, игра оценивает проект игрока.

На этой неделе решили сразу забить минимум 10 часов на разработку. Работаем сменами. Коля+Коля в 9 утра с субботы по понедельник, Лёша+Коля в 11 утра в субботу и в 16 в понедельник.

Коля Митин, разработчик.

2016  

Неделя первая: отстаем

Работа над «Дедлайном» поделена на итерации. Конец этой итерации—в начале апреля. Сегодня о ней и результатах за неделю.

Планы

В Дедлайне участники проходят два больших этапа: работа и выход на рынок. Во время работы они пилят продукт по ФФФ, а во время выхода на рынок — запускают его. За прошлые итерации мы запрограммировали первую часть, а в выход на рынок играли через инструменты гугла. На курсе об управлении проектами участники играли в интерфейсе игры, а определяли победителя — в гугл-рисунках.

На этой итерации мы разрабатываем выход на рынок. Выход на рынок станет частью Дедлайна и отдельной игрой одновременно. По задумке, игроку необязательно будет проходить первый этап игры, он дорабатывает продукт уже после запуска и сталкивается с проблемами рынка.

Эта итерация у нас на разработку и запуск.

Правила игры

Игрок запустил сайт. С прошлых итераций остались доработки, которыми игрок с клиентом договорились заняться после запуска. Это следствия ФФФ: сайт запустили в срок, а некритичные функции пофлексили — перенесли на следующую итерацию. В этих условиях начинается игра.

Игрок дорабатывает сайт и сталкивается с проблемами рынка. У него есть стек задач в плане, но выполнять их систематично мешают обстоятельства: то конкурент клиента скопировал решение, то Яндекс поменял поисковую выдачу. Так появляются срочные задачи, которые заставляют перестраиваться под новые условия и флексить. Теперь игра похожа на жизнь.

Побеждает тот, кто успевает справиться с задачами.

Что сделали

Пока мы работаем над игрой, чувствуем себя в шкуре игроков: планируем, работаем над задачами, согласовываем результат. И, как и игроки, встречаем трудности в работе.

На этой неделе в команде заболел Вадим. Вадим — дизайнер и менеджер проекта. На этой неделе он должен был проработать информационные объекты для игры — кусочки, которые вместе составляют механику игры: рынок, мотивация, задача, рабочий день.

Первая неделя получилась не такая продуктивная, как планировалось. Для нас это катастрофа: мы учим управлять проектами, а сами уже отстали от плана. Поэтому теперь флексим и наверстываем.

На первой неделе, с 1 по 5 февраля, мы разрабатывали информационную модель игры: какие этапы проходит игрок, с какими сталкивается проблемами, как считать продуктивность.

Вот, что у нас получилось:

Сделать

Ответственный

Результат

Сценарий шага. Информационные объекты, параметры, события. Правила

Вадим, Николай

Информационные объекты готовы, но не утверждены

Блог Эгея на сайте

Коля

Запустили

Оптимизация кода, подготовка, настройка Гита

Коля

Готово. Коля завёл на Гитхабе три ветки: develop для разработки, stage для тестирования и master для релизов. Выложил инструкцию для всех, кто будет коммитить код в репозиторий. Немного прибрался в файлах. Поставил MySQL на севрер, чтобы хранить в нём постоянные данные.

Узнать про возможность установки Эгеи

Николай

Сделали

Придумать проблемы рынка и связать с обучением

Люда, Николай

Проблемы рынка готовы, но не утверждены

Два поста в блог

Люда, Николай

Написали

Что дальше

Следующую неделю будем прямо в коде пилить правила игры. Прямо в коде, потому что сейчас не до конца понятна механика. В коде мы сразу увидим, как работает игра, и сразу сможем исправлять проблемы.

Людмила Сарычева, редактор

2016  

Разрабатываем «Дедлайн» публично

ФФФ от fix time, fix budget, flex scope — устройство мозгов и система работы, которая помогает запускать проекты в срок и не идти на компромиссы с качеством. О подходе на сайте Дизайн-бюро Артёма Горбунова:
http://artgorbunov.ru/bureau/fff/

Теория без практики неэффективна. Как научить управлять проектами в жизни, если для этого нужно управлять настоящим проектом? А кто даст управлять настоящим проектом тому, кто не умеет?

Почти год назад мы решили сделать игру «Дедлайн», которая учит управлять проектами, людьми и собой без риска для настоящей работы. За это время мы неплохо продвинулись. Сейчас в альфа-версию играют участники курса по управлению проектами.

В 2016 году мы хотим сделать игру доступной для всех. И тут есть проблема. Мы разрабатываем игру почти без финансирования. Для участников это не основная работа, у них полно забот кроме игры. Как разработать игру в таких условиях?

Мы решили провести эксперимент — разрабатывать игру публично. Вот какое письмо я написал ребятам:

Игра — сложный продукт. Мы действуем в условиях крайней неопределённости и не знаем, что должно получиться в конце. При этом у игры огромный потенциал для общества и для разработчиков. Обществу игра поможет «сделывать» проекты лучше, в срок и экономить время. Для разработчиков игра будет генерировать пассивный доход (то есть доход, который требует минимум усилий и времени) как в виде денег, так и в виде репутации для всех участников. Да и вообще, блять, что может быть круче игры? :-)

У нас большие планы на 2016 год. Команда у нас сильная, а со слаженной работой не очень — постоянно кто-то пропадает из-за основной работы и срочных планов. Это понятно, все работают над игрой в свободное время. Меня самого можно упрекнуть в прогулах. К сожалению, в таком режиме мы вряд ли добьёмся результатов. Нам нужно вовлечение, это настоящая работа.

Как мотивировать команду, если мы сейчас не можем заплатить всем за фултайм работу? Есть идея, которую я хочу, чтобы вы покритиковали.

Чтобы создать стимул и сжечь мосты к отступлению мы будем разрабатывать «Дедлайн» публично. Мы поделимся с людьми всем — планами, проблемами, решениями. Для этого мы заведём блог игры и будем каждую неделю отчитываться об успехах, фейлах и принятых решениях. Перечислим всех участников.

Для нас публичность — огромный риск. Мы заявляем, что умеем управлять проектами и добиваться результатов в срок. Если мы публично сольём, это увидят все. Это поставит под вопрос репутацию игры, ФФФ и каждого участника.

Однако давление публичности поможет нам серьёзно отнестись к работе. Если это сработает, мы не только получим продукт, но и хороший пример, который улучшит репутацию и прорекламирует игру. 


Рискнули разрабатывать игру публично все участники:
Николай Товеровский
Вадим Юмадилов
Николай Митин
Людмила Сарычева
Алексей Гагарин

Мы разделили работу на небольшие итерации и начали по принципу «бэкенд вперёд». Задача этой итерации — технологический прототип выхода на рынок (это последний этап игры). В прототипе не будет дизайна, но мы должны придумать правила и разработать потроха игры.

План по неделям:

  1. Информационная модель. 1—5 фев
    Сценарий шага. Информационные объекты, параметры, события. Правила.
    Блог Эгея на сайте
    Оптимизация кода, подготовка, настройка Гита
    Узнать про возможность установки Эгеи
    Придумать проблемы рынка и связать с обучением
    Пост в блог
  2. Заготовка прототипа. 8—12 фев
    Описание модели в коде и примитивный интерфейс
    Доработка информационных объектов и правил
    Пробная игра
    Пост в блог
  3. Запуск. 15—19 фев
    Доработка прототипа и пуск
    Пост в блог
  4. Доработка после пуска 22—26 фев
    Пост в блог

Следите, как пойдёт дело :-)