Проект — это путешествие из точки А в точку Б, полное неожиданностей и приключений. Это знает любой, кто знаком с ФФФ.

Проект, прошедший вообще без неожиданностей, строго по плану, — это фантастика. Если неожиданностей было немного — это хороший «скучный» проект. А вот если неожиданностей был вагон и маленькая тележка, если запуск переносился из раза в раз, если разработка тянулась десятилетиями, если команда проекта несколько раз «умерла» — это адовый проект. Именно такие адовые проекты мы собрали в этой статье и попытались выделить причины, по которым в этих проектах всё пошло не так:

• Без дедлайна × 5
• Фичеризм × 4
• Старение × 3
• Раздувание бюджета × 3
• Неграмотная замена исполнителя × 2
• Переусложнение × 2
• Без флекса × 2
• Безответственное делегирование × 2
• Закармливание проблем × 2
• Нужда × 2
• Планирование впритык × 2
• Переобещание × 1
• Жертва качеством × 1
• Неопытность × 1
• Отрицание проблем × 1
• Недостаток ресурсов × 1
• Слабая команда × 1
• Спонтанные решения × 1
• Косность × 1
• Грубая сила × 1
• Всё сразу × 1
• Мало управления × 1

Редизайн сайта «Тинипайлот»

Майкл Линч заказал у агентства редизайн сайта для своего бизнеса. Предприниматель рассчитывал уложиться в 4 недели и 15 тысяч долларов — проект растянулся на 8 месяцев и обошёлся в 46 тысяч.

Без дедлайна. Майкл не договорился с агентством о сроках. На вопрос о том, сколько продлится редизайн, он услышал: “How long is a piece of string?” («А какова длина у нити?»). Главный дизайнер дал понять, что всё зависит от скорости согласований: можно утвердить первый же прототип, а можно перебирать варианты неделями. Предварительно задачу оценили в 30—40 рабочих часов — это от двух до четырёх недель. Но с оговоркой: могут возникнуть задержки, потому что в приоритете — более крупные долгосрочные проекты с фиксированной предоплатой. Майкл согласился подождать лишние пару недель, если понадобится.

Проект стартовал в сентябре — концепцию фирстиля утвердили только через 6 недель. К декабрю логотип выполнили на 95%, сайт был ещё не готов. После этого работа встала на паузу — её возобновили только в марте и закончили в первых числах июня.

Фичеризм. По договору агентство должно было разработать фирменные цвета, шрифт, логотип и три страницы сайта. Вместо этого дизайнеры стали переделывать сайт целиком, тратить недели на отрисовку иллюстраций и иконок. Чтобы выбрать фоновый цвет, понадобилось четыре раунда согласований.

Всё сразу. Майклу в первую очередь важно было получить логотип, чтобы брендировать продукт. Но ждать пришлось несколько месяцев: агентство работало над всеми задачами сразу, без приоритизации. Они были в разной степени готовности, но ни одну не удавалось закончить.

Планирование впритык. В декабре и январе агентству не хватало рук: менеджер проектов уволился, а в это время случился наплыв заказов. Рабочий график не был на это рассчитан — дизайнеры не справлялись с нагрузкой и проект Майкла простаивал.

Раздувание бюджета. Майкл платил за часы работы, а не за результат — задачи буксовали, а траты росли. Так, его убедили, что на сайте нужно заменить старую тему «Бутстрапа»: новый дизайн плохо с ней сочетался. Обещали сделать за неделю — потратили пять, и стоило это 6 тысяч долларов. В результате таких доработок стоимость проекта выросла с 15 тысяч долларов до 46 тысяч.

Закармливание проблем. Спустя полгода работы агентство предложило перейти от почасовки к ежемесячной фиксированной предоплате. Предупредили: выйдет дороже, но быстрее. Команда начнет бронировать под проект 60 часов в месяц и перестанет отвлекаться на других клиентов. Работы оставалось всего на 20 часов, но Майкл согласился оплачивать 60. Чтобы израсходовать всё забронированное время, он заказал у агентства разработку в дополнение к дизайну.

Нужда. Майклу пришлось перейти на фиксированную предоплату, хотя это увеличивало расходы в несколько раз. В проект было вложено слишком много времени и денег, редизайн был готов на 80%. Казалось, что останавливаться уже поздно.

Мало управления. Агентство не выделило менеджера на проект, причём это решение было принято без Майкла. Роль менеджера отчасти выполнял CEO агентства, отчасти — главный дизайнер, но никто из них глубоко не погружался в управление. Некому было следить за сроками, распределять и флексить задачи, сообщать заказчику статус. Сам он не мог контролировать, чем занимается команда.

«Киберпанк 2077»

Студия «СД Проджект Ред» задумала выпустить приключенческую ролевую игру «Киберпанк 2077». Её ждали 8 лет. Выручка от предзаказов превысила затраты на разработку и рекламу. После релиза — баги и неоднозначные реакции игроков.

Переобещание. Создатели анонсировали зрелую рпг в реалистичном жестоком мире, нелинейный рассказ, продвинутую механику на основе настольных игр, выбор класса персонажа и гигантский арсенал оружия.

Спустя годы в трейлере показали главного героя Ви в действии и изящные ретрофутуристические эффекты. Вдобавок к проекту привлекли знаменитостей: Киану Ривза и рэпера АСАП Роки.

Летом 2020 года на Ютубе стартовало шоу, каждый эпизод которого был посвящен какому-то аспекту мира «Киберпанк 2077». СМИ хвалили превью за сюжет и детализацию.

Стараниями пиарщиков «Киберпанк 2077» не раз возглавлял рейтинги самых ожидаемых игр.

Без дедлайна. «Киберпанк 2077» анонсировали в 2012 году, но не назвали дату выпуска. Первые 6 лет новостей о проекте было мало, разработчик переключился на другую свою игру — «Ведьмак». В 2019 году релиз наметили на 16 апреля 2020-го. Позже его перенесли на 17 сентября, затем на 19 ноября и, наконец, на 10 декабря 2020 года.

Без флекса. До первоначальной даты запуска оставалось три месяца. «СД Проджект Ред» заявили: скорее всего, команде придётся работать сверхурочно, чтобы успеть к дедлайну. И всё же релиз перенесли на 9 месяцев: игра нуждалась в доработке. Перед ноябрьским дедлайном история повторилась: разработчики трудятся по 6 дней в неделю и не успевают.

Жертва качеством. Перед релизом было очевидно, что игра плохо идёт на консолях Плейстейшн 4 и 5 и на новых устройствах Иксбокс. «СД Проджект Ред» пыталась на скорую руку всё исправить и к релизу выбрала лучшую из версий «Киберпанка 2077». Это не решило проблему — геймеры стали жаловаться на баги. Возмущённые клиенты магазина «Плейстейшн Стор» обрушили сайт «Сони», и компания отозвала «Киберпанк 2077» из продажи. То же сделали и в «СД Проджект Ред», пообещав вернуть деньги недовольным покупателям.

«Русские горки» в Сочи

В Сочи к зимней Олимпиаде-2014 начали возводить комплекс трамплинов «Русские горки». Строительство затянулось и подорожало почти в 7 раз.

Без дедлайна. Возводить «Русские горки» начали в 2008 году, сдать комплекс планировали в июне 2011-го. В декабре 2011 года завершился только первый этап строительства: исполнитель — основной акционер ОАО «Красная Поляна» — сорвал сроки. После этого в 2012 году проект (вместе с основным пакетом акций «Красной Поляны») перешёл к Сбербанку. Он достроил «Русские горки», и комплекс ввели в эксплуатацию в сентябре 2013 года.

Раздувание бюджета. На старте проект оценивался в 1,2 млрд рублей. Двухлетняя задержка при строительстве увеличила затраты до 8 млрд рублей.

«Тобиас и тёмные скипетры»

14-летний Адам Бутчер решил создать эпическую онлайн-игру «Тобиас и тёмные скипетры» на основе MMF. Когда игра была готова, парню уже исполнилось 26.

Неопытность. Подростком Адам впервые взялся за такую игру и понятия не имел, что делать. Он не стал сам разрабатывать игровой движок (слишком сложно и долго), а воспользовался пресетами. Они не особо экономили время. Приходилось комбинировать пресет со своим кодом, чтобы панель в игре ездила так, как нужно.

Фичеризм. Адам сразу отказался от единой игровой механики, поэтому создавал отдельный сценарий для каждой локации.

Точно так же его не устраивала примитивная графика. Главный герой Тобиас получился слишком большим — пришлось рисовать под него масштабные локации, а это отнимало много времени. Вдобавок Адам заморочился с консистентным освещением: персонаж стоит лицом к свету — тень падает с одной стороны, отворачивается — с другой. Для этого Адам прорисовывал всех персонажей дважды. Тобиасу он ещё сделал детальную анимацию и эффектный блик на ремне.

Без флекса. Тобиас должен был побороть зло за 13 уровней, и автор игры добросовестно следовал этому плану. Он даже не думал, что можно сократить несколько подземелий и закончить работу быстрее.

Нужда. Адам не мог бросить игру: слишком много вложил сил и времени. Казалось, сдаваться уже поздно, ещё чуть-чуть — и всё готово. Естественно, «чуть-чуть» длилось годами.

Старение. По ходу проекта парень окончил университет и стал профессиональным разработчиком. Взрослый Адам с его опытом переделывал персонажей и уровни десятилетней давности.

И всё же на момент выхода «Тобиас» уже устарел. Он не пойдёт на Маке, и вряд ли кто-то с Маком захочет в него играть. Эпоха любительских онлайновых игр закончилась, индустрия ушла далеко вперёд.

Аэропорт Берлин-Бранденбург

В 1990-х Берлину понадобился новый международный аэропорт. Крупный транспортный хаб должен был заменить три устаревших воздушных гавани. Проект готовили 16 лет, стройка шла 14. Открытие аэропорта откладывали 5 раз.

Стройка международного аэропорта Берлин-Бранденбург в апреле 2011 года — за полгода до дедлайна. Фото ДПА / Алами / Вида Пресс

Переусложнение. Все 1990-е местные власти и федеральное правительство согласовывали проект, выбирали место. В итоге остановились на муниципалитете Шенефельд. Но ландшафт оказался неудобным, вдобавок там было кладбище. Жители Шенефельда протестовали против аэропорта по соседству — началась тяжба. Пока власти решали эти проблемы, нашлись желающие приватизировать аэропорт — после споров и раздумий им отказали.

Фичеризм. В 2000-х аэропорт укрупняли ещё до начала строительства: добавляли всё новые гейты и в итоге получили дополнительный этаж. Плюс мэр Берлина потребовал, чтобы аэропорт мог принимать аэробусы А380, — многое пришлось по-быстрому переделывать.

Без дедлайна. Авиагавань начали возводить в 2006 году. Весной 2010-го стройка имела мало общего с изначальным планом и вдобавок была далека от завершения. Открытие аэропорта перенесли с ноября 2011 года на июнь 2012-го, а потом отложили опять. В 2013 году сроки сорвали дважды, дедлайн переместился на 2017-й. В конце концов аэропорт заработал в 2020-м.

Безответственное делегирование. Изначально строительство поручили десяткам местных фирм, вместо того чтобы выбрать одного генподрядчика. Каждая компания отвечала за свой небольшой участок работы, а не за проект в целом. По ходу у заказчиков возникали пожелания — то одна, то другая фирма их выполняла, чтобы больше заработать. Со временем подрядчики вообще перестали координировать действия и ударились в импровизацию.

Отрицание проблем. Весной 2012 года было очевидно, что работу не закончат к очередному дедлайну — 3 июня. При этом руководители проекта делали вид, будто проблемы нет. Министры наведывались на стройку — им пускали пыль в глаза. Власти готовились 24 мая праздновать открытие авиагавани с участием канцлера ФРГ. В дьюти-фри уже расставляли товары на полках. Что аэропорт не готов, объявили только 7 мая.

Неграмотная замена исполнителя. Инвентаризация в 2013 году выявила массу недоделок и дефектов. Наблюдательный совет уволил начальника строительства и всех, кто отвечал за планирование. Проектировщики ушли и забрали чертежи. Тем, кто сменил их, пришлось 8 лет разбираться и исправлять чужие ошибки.

Старение. Со временем требования к аэропортам менялись. Пассажиры стали сами печатать билеты, очереди на регистрацию сокращались. Проект авиагавани Берлин-Бранденбург осовременивали на ходу. Вдобавок аэропорт пришлось полностью переоснастить: в 2012-м здание оборудовали мебелью и техникой, но за годы всё это вышло из строя.

Закармливание проблем. Руководители в трудных ситуациях использовали не флекс, а дополнительные ресурсы: нанимали новых людей, закупали оборудование, переделывали уже построенное. То есть закармливали проблему деньгами.

Раздувание бюджета. За время строительства стоимость проекта утроилась и превысила 7 млрд евро.

Проект «Занаду»

Философ и социолог Тед Нельсон в прошлом веке придумал «Занаду» — глобальную систему поиска и хранения текста. В «Занаду» фундаментальная единица — документ с «окнами» в другие документы. В процессе пользования появляются новые связи и «окна» — система разрастается. Тед Нельсон мечтал с помощью «Занаду» открыть моментальный доступ к любому литературному произведению или его фрагменту. Проект разрабатывался 54 года.

Опубликованная в 2014 году версия «Оупен Занаду»

Недостаток ресурсов. В 1960-х «Занаду» опережала развитие технологий, поэтому было трудно найти достаточно мощные компьютеры для неё. С финансированием тоже были проблемы. Нельсон постоянно искал инвесторов: сначала — чтобы запустить проект, со временем — чтобы удержать его на плаву. В 1980-х его группа оказалась на грани банкротства. Тогда компания «Аутодеск» заинтересовалась проектом, выкупила «Занаду» и начала спонсировать. Через 5 лет «Аутодеск» потратила 5 млн долларов и не получила результата — лицензию для работы над «Занаду» приобрела фирма «Мемекс». После финансовых трудностей и эта компания отказалась от проекта. Тогда японские университеты пригласили Нельсона в свои лаборатории.

Без дедлайна. Поначалу Тед Нельсон экспериментировал с гипертекстом на небольших проектах, затем начал разрабатывать «Занаду» в Гарвардском университете. Автор системы уверял, что она будет готова в 1976 году. К 1979-му были реализованы только отдельные элементы «Занаду». Затем он объявил новый дедлайн — 1988 год — и провалил его. Спустя 10 лет Нельсон выпустил лишь исходный код для «Занаду».

Проект завершился в 2014 году: частично рабочая версия системы «Оупен Занаду» была опубликована.

Фичеризм. «Занаду» была технически сложным надсистемным проектом. Нельсон не раз пересматривал систему, перепроектировал целиком и по частям.

Неграмотная замена исполнителя. За 54 года в проекте «Занаду» поработали разные программисты. Состав команды сменился в 1971 году. Через 8 лет Тед Нельсон набрал новых людей, потому что решил всё полностью переделать.

В 1980-х вдобавок к группе разработчика Роджера Грегори была нанята ещё одна команда. На тот момент программное обеспечение «Занаду» было написано на языке Си и работало не так, как ожидалось. Новые программисты стали переписывать ПО на Смолтоке. Дедлайн сорвали, коллектив раскололся. Позже из-за нехватки финансирования часть программистов вообще ушла, прихватив свои компьютеры.

Старение. Пока создавалась «Занаду», Тим Бернерс-Ли изобрел язык ХТМЛ и (при участии Роберта Кайо) Всемирную паутину. Так родился современный веб, основанный на страницах и гиперссылках. Хотя Тед Нельсон предложил идею гипертекста, он не успел воплотить её первым. А когда воплотил, мир уже 25 лет как жил с вебом.

Экспедиция Скотта в Антарктику

В 1910 году Роберт Скотт возглавил британскую экспедицию в Антарктику. Её участники должны были первыми достичь Южного полюса, где до тех пор не ступала нога человека. Однако их опередили норвежцы под руководством Руаля Амундсена. Команда Амундсена за 99 дней добралась до полюса и обратно на базу, а затем благополучно вернулась домой. Скотт с четырьмя товарищами провели в пути 150 дней и погибли от холода, голода и изнеможения.

Диаграмма экспедиций Амундсена и Скотта

Переусложнение. Скотт отплыл в Антарктику на барке «Терра Нова» с командой из 65 человек, среди которых были офицеры и матросы, два кочегара, 12 учёных, кинофотооператор, специалист по пони, норвежский специалист-лыжник, русский конюх Антон и отвечавший за собак Дмитрий. Для передвижения в снегах британцы везли трое моторизованных саней, 33 собак и 19 пони, которым, естественно, требовались тонны фуража.

Безответственное делегирование. Высадка при большом количестве людей и поклажи осложнялась тем, что Скотт не продумал детально план. Сам он вышел на берег и оставил Виктора Кэмпбелла руководить процессом. Чтобы перевезти груз с «Терра Новы», задействовали все виды транспорта. Возникла неразбериха. В итоге одни мотосани проломили лёд у корабля и затонули, едва не утянув на дно нескольких человек.

Планирование впритык. При планировании четырёхмесячного путешествия Скотт не оставил про запас и нескольких дней на случай непогоды. А непогода в Антарктике случается часто. Скотт постоянно повторял: «Мы не можем позволить себе задержку». Любое промедление означало впоследствии нехватку провизии и горючего, ведь всего было впритык.

У британцев на складах хранилась 1 т провизии на 17 человек. Для сравнения: у норвежцев было 3 т на пятерых — на обратном пути они выбрасывали лишнюю еду, чтобы облегчить сани. Взяв провианта в обрез, Скотт очень рисковал: достаточно было пропустить в пути одно хранилище и команду ждала голодная смерть. Вдобавок его люди сами тащили сани, и это увеличивало расход калорий.

Слабая команда. Из 65 человек на борту «Терра Новы» только 14 ранее участвовали в полярных экспедициях Роберта Скотта и Эрнеста Шеклтона. Многие не умели ходить на лыжах, и после высадки в Антарктике их обучал этому норвежский эксперт.

Для похода к полюсу Скотт выбрал четырёх спутников: кавалериста Лоуренса Отса, квартирмейстера Эдгара Эванса, моряка Генри Бауэрса и врача Эдварда Уилсона. Трое, включая самого Скотта, имели опыт полярных экспедиций. В отличие от них Отс попал на «Терра Нову» потому, что был ценным специалистом по пони и внёс в фонд экспедиции 1000 фунтов. Бауэрс до этого служил в индийском флоте и был заочно принят в команду Скотта по рекомендации экс-президента Королевского географического общества.

Для сравнения: на зимовку в Антарктике Амундсен отобрал девятерых, среди них физически крепкие лыжники, плотники, погонщики собак. Полярного опыта не было у двоих. Пятеро лучших, включая самого Амундсена, отправились к полюсу.

Спонтанные решения. К полюсу должны были идти четверо, но Скотт в последнюю минуту изменил решение и взял пятым Бауэрса. При этом количество провизии и снаряжения, в том числе лыж, было рассчитано на четверых.

Косность. Скотт верил в цивилизацию и прогресс, поэтому в отличие от Амундсена пренебрёг опытом эскимосов по выживанию в экстремальном холоде.

Британец не доверял лайкам и считал их малопригодными для полярных походов. Основная ставка была на дорогие моторизованные сани, пони и человеческую тягу.

Мотосани плохо зарекомендовали себя на испытаниях в Норвегии и Швейцарских Альпах, но Скотт всё равно взял с собой три штуки. Одни провалились под лёд, двое других сломались на первый и шестой дни пути. Незадолго до того исследователь Эрнест Шеклтон на своём опыте показал, что от пони на полюсе тоже мало толку: лошадям нужен обильный фураж, вдобавок они проваливаются в сугробы и замерзают насмерть. Но Скотт проигнорировал это и привёз пони, которых потом жалел за их мучения всю дорогу. В итоге гружёные сани тащили люди, что вполне соответствовало идее Скотта: человек должен достигать цели своими силами.

Британцы не стали перенимать и одежду аборигенов: участники экспедиции носили белье из шерсти и костюмы из прорезиненного полотна. В движении люди потели — бельё намокало, под плотным полотном возникал конденсат. Это вело к переохлаждению и обморожениям.

Тем временем норвежцы в проветриваемых меховых анораках стремительно приближались к полюсу на лыжах и собаках.

Грубая сила. Команда Скотта преодолевала трудности на пределе физических сил. Экспедицию осложняли организационные проблемы: плохая лыжная техника, нерациональная навигация, непригодный транспорт, перегруженные, плохо обслуживаемые и плохо управляемые сани. Всё это приходилось компенсировать человеческим ресурсом. В результате участники похода болели и погибали от истощения.

Команда

Николай Товеровский — автор,
Полина Лукьянович — редактор.