4 заметки с тегом

управление проектами

Срать в ячейки

Робине Тестар. Книга простых лекарственных средств. 15 век

Превращение хаоса в порядок — базовая человеческая деятельность. Дизайнер упорядочивает пиксели, писатель — мысли, программист — поведение компьютера, регулировщик — движение потока автомобилей.

Очевидный способ устранить хаос — найти каждому предмету своё место. Этот способ обладает недостатком: очень долго. Чтобы навести порядок мгновенно, срите в ячейки.

«Срать в ячейки» — универсальный приём организации хаоса. Любой бардак, разложенный по ячейкам, уменьшается на порядок. Метод и название подсмотрены автором в ЖЖ Артемия Лебедева:

nolar: Как сделать бардак самоприбираемым?
tema: Срите в ячейки.

В жизни

Игрушки, разбросанные по полу, хочется разложить по местам: мягкие в шкаф, твёрдые в коробки, лего в ящички, кукол на полку. Займёт полдня. Если нужен быстрый порядок, разложите игрушки по коробкам без разбора: полкило кубиков лего, две куклы, плюшевого медведя и стадо миниатюрных лошадей — в коробку номер один; трёх лего-человечков, стаю плюшевых собак, кукольную одежду, старые советские счёты и ходячую пони — в коробку номер два.

Чтобы разобрать большой список задач, придётся сделать над собой усилие — вникнуть в каждую задачу. Мозг подсказывает решение проще: прокрастинация. Страшный список перестанет пугать, если разделить задачи на группы, например, по исполнителям, по проектам, просто по десяткам или по неделям:

С десятками баночек и пакетиков детского питания будет проще иметь дело, если разложить их в коробки:

Внутри «ячеек» хаос сохраняется, им можно заняться позже:

На практике часто оказывается, что хаос внутри «ячеек» устранять не нужно: играть с ящиком игрушек номер семь веселее, чем просто с куклами, коробки с детским питанием удобно «съедать» по одной, а задачи хорошо решаются недельными пачками.

См. также

Бесконечные банковские ячейки

2 июля   срать в ячейки   управление проектами

Гвозди в гусенице

Рабо­чие обе­щали покле­ить обои к пят­нице. Пят­ница при­шла, а покле­ено только пол­стены. Ока­зы­ва­ется они поте­ряли ключи и два дня не могли попасть в квар­тиру. Ёлки‑палки.

Дизай­нер взялся сде­лать макет за неделю. В поне­дель­ник макет не готов. Вдох­но­ве­ние при­шло к дизай­неру только на выход­ных, нужна ещё неделя. Уф.

Команда раз­ра­бот­чи­ков под­твер­дила, что доба­вить бей­джик на икону мобиль­ного при­ло­же­ния — пара дней, они сами ско­опе­ри­ру­ются с сер­вер­ным про­грам­ми­стом и всё сде­лают. Через неделю бей­джика нет. Серверный про­грам­мист сде­лал свою часть, черк­нул об этом в системе управ­ле­ния зада­чами, мобиль­ные раз­ра­бот­чики не заме­тили. Три дня над зада­чей никто не рабо­тал, нужно ещё три дня, чтобы доде­лать и опуб­ли­ко­вать. Блин.

У опи­сан­ных ситу­а­ций одна природа:

менеджер — лох, не прибили гусеничку.

Задача похожа на гусе­ницу, кото­рая изви­ва­ется всем телом как чер­вяк на ско­во­родке. Вероятность, что гусеница сама приползёт в наме­чен­ную точку в заданное время стре­миться к нулю. Чтобы сделать вовремя, гусе­ницу нужно при­бить «гвоз­дями», тогда она не сдвинется:

Гвозди — это про­ме­жу­точ­ные кон­троль­ные точки, в которых виден прогресс: одна окле­ен­ная стена, чер­но­вой макет, частично работающая функция. Гвозди дер­жат испол­ни­теля в тонусе, помо­гают обна­ру­жить про­блемы и скор­рек­ти­ро­вать направ­ле­ние движения.

Свой­ства гвоздей

Конкретность

Гвоздь должен быть чёткой договорённостью. «Три макета к четвергу к 15:00» — хороший гвоздь. «Давай, чтобы на этой неделе всё было сделано» — плохой.

Несдвигаемость

Забитые гвозди нельзя сд­вигать. Даже если испол­ни­тель гово­рит, что у него ничего не готово, нужно встре­титься в намеченное время и обсу­дить теку­щее поло­же­ние дел. Это одновременно продвигает проект вперёд — на встрече можно что-то решить или даже сделать — и дисциплинирует исполнителя: показывает ему, что халявы не будет. Гвоздь — на то и забит, чтобы не двигаться.

Многоуровневость

Гвозди забивают на разных уровнях: на уровне компании гвозди держат под контролем стратегические цели, на уровне проекта — итерации, на уровне исполнителя — задачи на неделю и дела на каждый день.

Ритмичность

Гвозди, прибитые через равные промежутки времени, работают лучше. Этим пользуются гибкие методологии работы вроде Скрама, где команде навязывают ежедневные и еженедельные встречи.

В жизни

Советский союз применял пятилетнее планирование в национальном масштабе с 1928 года:

Гугль применяет метод ЦКР (цель и ключевые результаты), планируя работу кварталами. Метод был внедрён Джоном Дором через год после основания Гугля и используется до сих пор:

Слайд из оригинальной презентации Джона Дора

В Дизайн-бюро Артёма Горбунова. Про­екты планируют понедельно, в конце каждой неделе демонстрация результатов клиенту:

Тот же подход используют в школе стажёров бюро. План проекта разделён на этапы заранее. Каждый этап необходимо сдать арт-диреткору или преподавателю, иначе не получишь допуск на защиту диплома. Слабо организованные студенты на собственной шкуре чувствуют, как больно, когда гвозди срываются:

Помидорная методика делит работу на микроэтапы по 25 минут. В конце каждого отрезка перерыв 5 минут, чтобы передохнуть и скорректировать работу при необходимости:

См. также заметку о стоимости задач

Ошибки

В идеальном мире гвозди нужны исполнителю — тому, кто делает работу, а не клиенту — тому, кто принимает результаты. Хороший исполнитель сам прибивает гвозди, чтобы сделать первоклассную работу: «Николай, я предлагаю посмотреть промежуточные результаты 8-го, 14-го и 28-го мая. Когда тебе удобно?»

Если испол­ни­тель организован слабо, что явля­ется состо­я­нием по умол­ча­нию для боль­шин­ства, кли­енту приходится забивать гвозди самостоятельно:

— Алексей, давай договоримся о просмотре промежуточных результатов, предложи, когда.
— Ну, не знаю...
— Давай смотреть всё по четвергам в 18:00?
— Ну, хорошо...

Кли­енту про­тивно прибивать гвозди, но лучше уж так, чем провалить задачу или проект. Так или иначе, гвозди должны быть забиты.

Одних гвоздей недостаточно для успешного проекта. Но без них провал практически гарантирован. Гвозди в гусенице — необходимое условие успеш­ного проекта.

См. также

Совет о гвоздях в гусенице

8 июня   гусеничка   управление проектами

Утверждение и уведомление

Утверждение — ключевой элемент проектной работы. Есть клиент, есть исполнитель, есть задача и есть решение задачи, которое нужно придумать. Никто в точности не знает, каким должен быть результат, поэтому единственный способ сделать проект — сдать его клиенту.

В продуктовой разработке формальные утверждения вредят: продукт развивается постоянно, его делают. Если любое действие требует утверждения у руководителя, возникает бутылочное горлышко.

Разумнее развивать продукт, полагаясь на уведомления вместо утверждений: разработчики принимают решение об изменении продукта самостоятельно, но уведомляют об этом остальных таким образом, чтобы те смогли уберечь их от возможной ошибки.

Уведомляют в трёх точках:

  1. Собираюсь что-то сделать — чтобы предупредить ошибку.
  2. Что-то сделал — чтобы другие участники знали, чего ждать.
  3. Получил результаты — чтобы распространить знания о продукте и гипотезах.

Недостаток уведомительного подхода — возможные ошибки и рассинхронизации: кто-то о чём-то не знал и сделал не то. Если продукт обновлять достаточно часто, такие ошибки не страшны, быстрое движение вперёд их компенсирует.

См. также

Тим Ферис Позволение плохому случаться (на английском)

P. S.

Внутри продукта может появится стартап — важное и сложное изменение продукта, новая функция. В этом случае проектный подход с главным ответственным работает. Его включают на время внутреннего стартапа.

2017   управление продуктом   управление проектами

Фиксированный дедлайн в продуктовой разработке

Дедлайн работает магически. Как только на горизонте возникает срок, самые малахольные начинают двигаться и добиваются результатов:

Раскольников тут уже прошёл и не слыхал больше. Он проходил тихо, незаметно, стараясь не проронить ни единого слова. Первоначальное изумление его мало-помалу сменилось ужасом, как будто мороз прошёл по спине его. Он узнал, он вдруг, внезапно и совершенно неожиданно узнал, что завтра, ровно в семь часов вечера, Лизаветы, старухиной сестры и единственной её сожительницы, дома не будет и что, стало быть, старуха, ровно в семь часов вечера, останется дома одна.

〈...〉

Вдруг он ясно услышал, что бьют часы. Он вздрогнул, очнулся, приподнял голову, посмотрел в окно, сообразил время и вдруг вскочил, совершенно опомнившись, как будто кто его сорвал с дивана. На цыпочках подошёл он к двери, приотворил её тихонько и стал прислушиваться вниз на лестницу. Сердце его страшно билось. Но на лестнице было всё тихо, точно все спали... Дико и чудно показалось ему, что он мог проспать в таком забытьи со вчерашнего дня и ничего ещё не сделал, ничего не приготовил... А меж тем, может, и шесть часов било... И необыкновенная лихорадочная и какая-то растерявшаяся суета охватила его вдруг, вместо сна и отупения.

Любого клиента волнует качество, стоимость и срок. Поэтому в проектах дедлайн кажется естественным.

Продукт уже запущен и его надо делать, а не сделывать. Продукты обычно просто пилят, запуская функции, когда получится. Такой порядок вещей представляет опасность для продуктов, потому что они, как и люди, участвуют в гонке на выживание с себе подобными. Стоит опоздать, конкуренты обгонят, технологии устареют, люди уйдут.

Как фиксировать дедлайн при работе с продуктами

Разработка продукта похожа на спортивные тренировки. Это задача, которую невозможно сделать, как невозможно сделать «заниматься спортом».

Если в спорте успехов добиваются тренировками, причём регулярными — если не ходить, спортивная форма пропадёт — то в продуктовой разработке успех зависит от периодических обновлений продукта. Регулярность может быть разной, но «занятия» нельзя пропускать: в спортзал ходят три раза в неделю, Гет Такси, как рассказывали автору, обновляет приложение раз в две недели, а Айфон выходит раз в год.

Чтобы зафиксировать дедлайн в продуктовой разработке, установите дату регулярного релиза и планируйте итерации так, чтобы уложиться в срок. Принцип иллюстрирует циклоида — кривая, по которой движется точка на катящемся колесе:

Задача руководителя продукта регулировать скорость «колеса» так, чтобы релизы выходили регулярно. Для регулировки флексят функциональность так же, как и в проектах.

Дополнение

Бейскемп разрабатывают циклами по шесть недель

2017   дедлайн   продукт   проект   управление проектами