Гвозди в гусенице
Рабочие обещали поклеить обои к пятнице. Пятница пришла, а поклеено только полстены. Оказывается они потеряли ключи и два дня не могли попасть в квартиру. Ёлки‑палки.
Дизайнер взялся сделать макет за неделю. В понедельник макет не готов. Вдохновение пришло к дизайнеру только на выходных, нужна ещё неделя. Уф.
Команда разработчиков подтвердила, что добавить бейджик на икону мобильного приложения — пара дней, они сами скооперируются с серверным программистом и всё сделают. Через неделю бейджика нет. Серверный программист сделал свою часть, черкнул об этом в системе управления задачами, мобильные разработчики не заметили. Три дня над задачей никто не работал, нужно ещё три дня, чтобы доделать и опубликовать. Блин.
У описанных ситуаций одна природа:
менеджер — лох, не прибили гусеничку.
Задача похожа на гусеницу, которая извивается всем телом как червяк на сковородке. Вероятность, что гусеница сама приползёт в намеченную точку в заданное время стремиться к нулю. Чтобы сделать вовремя, гусеницу нужно прибить «гвоздями», тогда она не сдвинется:
Гвозди — это промежуточные контрольные точки, в которых виден прогресс: одна оклеенная стена, черновой макет, частично работающая функция. Гвозди держат исполнителя в тонусе, помогают обнаружить проблемы и скорректировать направление движения.
Свойства гвоздей
Конкретность
Гвоздь должен быть чёткой договорённостью. «Три макета к четвергу к 15:00» — хороший гвоздь. «Давай, чтобы на этой неделе всё было сделано» — плохой.
Несдвигаемость
Забитые гвозди нельзя сдвигать. Даже если исполнитель говорит, что у него ничего не готово, нужно встретиться в намеченное время и обсудить текущее положение дел. Это одновременно продвигает проект вперёд — на встрече можно что-то решить или даже сделать — и дисциплинирует исполнителя: показывает ему, что халявы не будет. Гвоздь — на то и забит, чтобы не двигаться.
Многоуровневость
Гвозди забивают на разных уровнях: на уровне компании гвозди держат под контролем стратегические цели, на уровне проекта — итерации, на уровне исполнителя — задачи на неделю и дела на каждый день.
Ритмичность
Гвозди, прибитые через равные промежутки времени, работают лучше. Этим пользуются гибкие методологии работы вроде Скрама, где команде навязывают ежедневные и еженедельные встречи.
В жизни
Советский союз применял пятилетнее планирование в национальном масштабе с 1928 года:
Гугль применяет метод ЦКР (цель и ключевые результаты), планируя работу кварталами. Метод был внедрён Джоном Дором через год после основания Гугля и используется до сих пор:
В Дизайн-бюро Артёма Горбунова. Проекты планируют понедельно, в конце каждой неделе демонстрация результатов клиенту:
План из совета с примером понимания задачи
Тот же подход используют в школе стажёров бюро. План проекта разделён на этапы заранее. Каждый этап необходимо сдать арт-диреткору или преподавателю, иначе не получишь допуск на защиту диплома. Слабо организованные студенты на собственной шкуре чувствуют, как больно, когда гвозди срываются:
Помидорная методика делит работу на микроэтапы по 25 минут. В конце каждого отрезка перерыв 5 минут, чтобы передохнуть и скорректировать работу при необходимости:
Ошибки
В идеальном мире гвозди нужны исполнителю — тому, кто делает работу, а не клиенту — тому, кто принимает результаты. Хороший исполнитель сам прибивает гвозди, чтобы сделать первоклассную работу: «Николай, я предлагаю посмотреть промежуточные результаты 8-го, 14-го и 28-го мая. Когда тебе удобно?»
Если исполнитель организован слабо, что является состоянием по умолчанию для большинства, клиенту приходится забивать гвозди самостоятельно:
— Алексей, давай договоримся о просмотре промежуточных результатов, предложи, когда.
— Ну, не знаю...
— Давай смотреть всё по четвергам в 18:00?
— Ну, хорошо...
Клиенту противно прибивать гвозди, но лучше уж так, чем провалить задачу или проект. Так или иначе, гвозди должны быть забиты.
Одних гвоздей недостаточно для успешного проекта. Но без них провал практически гарантирован. Гвозди в гусенице — необходимое условие успешного проекта.