5 заметок с тегом

управление людьми

Лидерство

Вначале Амундсен и Ристведт двигались в компании своего старого приятеля Тераию. Но на исходе второго дня Тераию повернул назад, чтобы воссоединиться со своими сородичами на летних охотничьих землях племени. Норвежцы остались вдвоём. «Теперь, — заметил Амундсен, — идти стало чрезвычайно трудно, ведь впереди не было ни единой живой души».

Тут он в полной мере оценил то, что наблюдал во время миграции нетсиликов. Кого-то из эскимосов посылали бежать впереди собак, чтобы раззадоривать их. Причина была очевидна — даже обученные собаки не любили устремляться в пустоту (чувствительные натуры, что и говорить). В прошлый раз это не так бросалось в глаза благодаря благоприятной обстановке и таланту Хелмера Ханссена. Теперь ситуацию надо было спасать. И Амундсен быстро принял единственно правильное решение. Он пошёл впереди, в авангарде, а собаки побежали за ним по пятам, Ристведт следовал позади. «Это было чрезвычайно изнурительно», — написал Амундсен в конце дня, не забыв упрекнуть себя в том, что они прошли всего десять миль. Увы, перфекционисты крайне редко признают собственные достижения.

Роланд Хантфорд. Покорение Южного полюса. Гонка лидеров. Манн, Иванов и Фербер, 2012

Лидерство — это работа. От лидера в первую очередь зависит успех проекта. Лидер «тащит» проект, и его работа «затащить» не смотря ни на что.

Основные ножки «осьминожки» лидера: репутация, видение, решение проблем, сделать, делегирование. Чем больше у лидера слотов для подключения других осьминожек, тем лучше.

Репутация

Определим репутацию как вероятность получения помощи от человека. Скажем, прохожий на улице не откажется показать нам дорогу, но вряд ли просто так поможет разгрузить грузовик кирпича. Наша репутация для прохожего в районе нуля — нейтральная.

Репутация — капитал лидера. Начиная проект он вкладывает в него свою репутацию. Если проект получается успешным, репутация лидера растёт, он получает дивиденды. Если проект проваливается, репутация лидера снижается. Если репутация станет отрицательной, она не только не будет помогать лидеру, но и станет мешать: «с ним больше работать не будем».

Существует несколько способов заработать репутацию:

Результат. Если лидер добивается успеха, его репутация растёт. Поражения снижают репутацию. «Дон теряет хватку», — говорят подельники мафиозного босса.

Отношение. Хорошее отношение к людям повышает репутацию. Лидеру, который заботится о команде, могут простить провалившийся проект. «Ничего, Михалыч, перебьёмся месяц без зарплаты», — подбадривают начальника преданные рабочие.

Харизма. Энергия, вера в победу повышает репутацию. Люди готовы идти за харизматичным лидером, перенося поражения и невзгоды.

Стив Джобс — харизматичный лидер. Триумф нердов, 1996

Сила. Сильные решения поднимают репутацию лидера. Особенно, если они принимаются в тяжёлых условиях. Заявление Сталина «Я солдата на фельдмаршала не меняю», видимо, выдумка, но звучит сильно.

Разные способы повышения репутации работают по-разному с разными людьми. Так кому-то важно отношение, а результаты на втором или даже третьем месте. Кто-то наоборот никогда не пойдёт за лидером, который не умеет добиться результата, каким бы хорошим человеком он бы не был.

Видение

Работа лидера иметь видение и транслировать команде. Лидер идёт впереди и ведёт проект за собой. Он должен смотреть и видеть дальше всех.

Стив Джобс о видении

Для формулировки и трансляции видения хорошо подходит «маршрут проекта» — стратегический план развития проекта, продукта или целой компании. О маршруте проекта читайте в книге «Управление проектами, людьми и собой».

Решение проблем

Сложности возникают в любой работе. Лидеру по определению достаются самые нерешаемые и сложные проблемы.

Проблемы можно грубо разделить на технические и человеческие. Решить технические проблемы помогает теория решения изобретательских задач (ТРИЗ).

Человеческие проблемы разнообразны и будут рассмотрены в отдельном рассказе о делегировании.

Сделать

Профессионализм складывается из знаний и умения их применить — ремесла. Программист знает, как писать код и умеет пользоваться инструментами разработки. Дизайнер знает о композиции, типографике, цветах и умеет работать в Фотошопе. Точно так же лидер представляет результат и умеет его добиться — сделать.

Лидер понимает, как работают системы, что чувствуют люди и умеет применить знания на практике, чтобы сделать проект, продукт или даже целую компанию. «Сделать» — одна из главных мышц лидера.

Делегирование

Второй наиболее часто используемый навык лидера — делегирование — достоин отдельного рассказа.

P. S.

Быть лидером трудно из-за соединения ответственности и большого количества работы. Сильный лидер уверен в себе и передаёт уверенность окружающим.

Отрывок из интервью с Джорджем Лоисом
2018   управление людьми

Кто исполнитель

Неправильный выбор исполнителя — смертельная менеджерская ошибка. Если исполнитель не справится с задачей, не поладит с командой или того хуже — саботирует работу, проект окажется под угрозой.

Дополнительная опасность неправильного выбора исполнителя в том, что проблемы возникнут не сразу. Сначала всё будет хорошо, и все будут улыбаться друг другу. «Бомба» взорвётся в середине проекта и разрушит его изнутри. После взрыва неподходящий исполнитель, скорее всего, совершит профессиональное самоубийство — уйдёт из проекта, оставив все проблемы менеджеру.

Тщательно выбирайте людей в команду до старта проекта, как это делал полярный исследователь Руаль Амундсен:

Один лоцман сказал, что корабль Амундсена — это самое поразительное из всего, что он видел. «Приказов не отдавали, но все, казалось, точно знали, что нужно делать».

Хелмер Ханссен писал, что он «попал не к строгому капитану, не к начальнику, а будто бы к отцу».

Не все знавшие Амундсена чувствовали это, но он старался всегда делать правильный выбор. И никогда не позволял эмоциям влиять на свои решения. Рассказывают, как однажды он приказал кандидату в члены команды «Йоа» сложить сушёную рыбу (собачий корм) в кормовой трюм. «Это невозможно, — услышал он в ответ. — Там нет места».

«А на корабле нет места для тебя, — сказал Амундсен, кусая губы. — Собирай вещи и проваливай».

Амундсен не хотел мириться с растерянностью и беспомощностью, требуя от людей стопроцентной инициативности. Один из серьёзных уроков «Бельжики» заключался для него в том, что в условиях стресса пассивность превращается в апатию — и ведёт к гибели. Поэтому Амундсен постоянно устраивал такие маленькие экзамены, как в случае со складированием сушёной рыбы, чтобы не допустить появления слабаков в команде.

Роланд Хантфорд. Покорение Южного полюса. Гонка лидеров. Манн, Иванов и Фербер, 2012

Критерии

Оценивать исполнителей сложно — каждый человек индивидуален. Чтобы упростить эту задачу, автор предлагает простую систему из четырёх критериев, каждый из которых оценивается в баллах от 1 до 5.

Лояльность — вера в проект, менеджера и команду. Фундаментальный критерий. Если исполнитель не верит в проект, его польза может оказаться не просто нулевой, а отрицательной. Чем опытнее неверующий исполнитель, тем сильнее он может навредить. Людей с низкой лояльностью брать в команду опасно. Уровни:

−5 заклятый враг — 0 планктон — 5 соратник

Активность — умение взять инициативу и по-настоящему решить проблему. Может свернуть горы. Если исполнитель умеет «сделать», он может быть полезен даже, если базовый навык у него невысокий. Уровни:

1 тюфяк — 5 полководец

Упорство — способность дожать, действительно решить задачу. Признак профессионализма. Упорный исполнитель не сдаётся, добивается, доделывает и переделывает если нужно. Уровни:

1 ребёнок — 5 профессионал

Навык — основное умение, то, ради чего вы приглашаете исполнителя в проект. Для программиста это будет программирование, для дизайнера — дизайн, для уборщицы — уборка. Исполнители с развитым навыком похожи на волшебников. Уровни:

1 слабак — 5 маг

Дополнительно обращайте внимание на совпадение культур. Мастер карате может оказаться бесполезным в боях без правил, не потому что не умеет бороться, а потому что в принципе не признаёт борьбу эффективной. Если вы работаете с фиксированными дедлайнами, сработаться с талантливым дизайнером-раздолбаем будет сложно. При этом в некоторых проектах иная культура может оказаться полезной и помочь создать что-то новое и уникальное.

Примеры исполнителей

В примерах ниже используется метафора осьминожек. Персонажи вымышленные, а список не претендует на полноту.

Вздорный маг
Договориться с ним трудно, но если он возьмётся за вашу задачу, то точно доведёт её до конца. Станет сверхценным кадром, если сможете переманить его на свою сторону, повысив лояльность. Вздорный маг хороший кандидат в техдиректоры или арт-директоры.

Бездарный балабол
Балабол будет «учить» вас и окружающих, как надо сделать. Сам при этом делать ничего не будет, потому что не умеет. Если вы провалитесь, скажет «я же говорил», если победите, постарается присоединиться к вашему успеху. Держитесь от балабола подальше.

Своенравный середнячок
Своенравный середнячок может что-то сделать, но не слишком круто. Из-за низкой лояльности он вряд ли станет помогать. Может быть полезен для разовых или не критических задач.

Работящий слабачок
Неплохой кандидат для рутинных задач. К сожалению, из-за низкой активности будет растить совой навык очень долго, это будет бесить. Быть работящим слабачком весьма опасно. В случае проблем вас выгонять без особых сожалений.

Турбированный новичок
Прекрасный кандидат на рост. Если турбонапора хватит, сможет быстро прокачать навык и стать ценным кадром.

Винтик
Офисный планктон, линейный сотрудник, солдат. От такого хорошего не жди, но и требований особых он не выдвигает. Хорошо работает на конвейере, легко заменить. Иногда можно вырастить. Быть винтиком самому — идиотизм. В ближайшие сто лет винтиков заменят роботы.

Профессионал
Этот человек тут не для того, чтобы вас поддерживать. Он готов решить вашу задачу и решит её. Профессионалов полезно подключать на сдельную работу — они всё сделают и уйдут. Иногда их услуги могут оказаться слишком дорогими.

Предприниматель
Такие люди становятся владельцами бизнесов или топ-менеджерами и собирают вокруг себя других осьминожек. Особенно хорошо, если у предпринимателя какой-нибудь специальный навык развит на 4 или 5, например, программирование. Нанять предпринимателя на работу крайне сложно, он сам делает проекты и нанимает других.

Тест

Автору известен только один более-менее надёжный способ проверить исполнителя по всем критериям — это тестовый проект. Договоритесь с исполнителем о решении маленькой задачи. Важно, чтобы задача была полезной и имела видимый результат.

Переставить ссылки в подвале сайта — хорошая маленькая задача для верстальщика. Сверстать пару рыбных блоков — плохая. Рыба не попадёт в реальный продукт, и проверка будет некачественной. В Дизайн-бюро Артёма Горбунова используют тест для проверки внешних технических команд.

2017   управление людьми   управление проектами

Краткая инструкция для дизайнеров по передаче задач в разработку

Вы — дизайнер. Вы нарисовали макет и хотите претворить его в жизнь. Инструкция поможет вам получить хороший результат.

1. Осознайте свою беспомощность. Сами вы макет не внедрите. Даже если умеете программировать, любой серьёзный продукт в десять раз сложнее, чем вы можете себе представить. Трогать продакшен-код вашими дизайнерскими руками вам никто не даст, поэтому работа с разработчиком ваш единственный способ реализовать задуманное. Примите это.

2. Подготовьте качественную задачу. Работа разработчика внедрить то, что вы придумали, а не придумывать решение за вас. Продумайте, прорисуйте и хорошо опишите всё: основной сценарий, краевые условия, исключительные ситуации. Продумайте структуру данных, алгоритмы, триггеры.

При подготовке задачи вы не сможете обойтись без помощи разработчика. Заранее обсудите с ним задачу, расспросите о подводных камнях, вариантах реализации, наиболее сложных моментах в придуманном дизайне.

Не бойтесь переборщить с детализацией задачи. Даже если вы полностью запрограммируете прототип своего макета, разработчику останется ещё уйма работы по его внедрению в настоящий продукт.

3. Помогите сказать «нет». Если под вашим давлением разработчик возьмёт некачественную задачу, а потом не сможет её решить, пострадаете в первую очередь вы. Лучше узнать о проблеме на берегу, чем в открытом море. Помогите разработчику отказаться от негодной задачи:

  • Чего не хватает в макете?
  • Какие могут быть проблемы?
  • Что я не учёл?

3. Убедитесь, что назначен дедлайн и забиты «гвозди». Задача без дедлайна не может быть решена по определению. Одного дедлайна недостаточно, нужны промежуточные чекпоинты — «гвозди».

Если разработчик не знает принцип «сделать», мягко подтолкните его вопросами:

  • Когда сделаешь?
  • Что будет к этому сроку?
  • Когда посмотрим промежуточные результаты?
  • Сколько времени нужно на тестирование? Когда его нужно начать, чтобы уложиться в срок?

Если разработчик понимает принцип «сделать», попросите назначить дедлайн и забить гвозди напрямую: «Пожалуйста, назови дедлайн и забей гвозди».

5. Крутите педали. Не ведите себя как плохой клиент, который только воротит носом и насыпает правки. Проактивно помогайте разработчику решить задачу — прорисовывайте дополнительные сценарии, придумывайте поведение, предлагайте решения, изобретайте упрощения. Ваша работа помочь разработчику сделать.

6. Не лезьте не в своё дело. Не сомневайтесь в профессионализме разработчика. Не лезьте в код. Если у разработчика не получится реализовать, задавайте наводящие вопросы, чтобы разработчик мог сохранить лицо:

  • А как вы пробовали решить проблему?
  • А почему вот это не сработает?
  • А я вот слышал о таком способе…

7. Примите результат. Выделите себе отдельное время, чтобы проверить работу. Не рассчитывайте, что разработчик сделает это качественно. Он видит только часть системы и не может быть конечным контролёром.

Итого
Не будьте мудаком. Работайте. Помогите разработчику сделать. Растите разработчиков, чтобы сделать коммуникацию проще, а результаты лучше.

P. S. Расскажите разработчику об инструкции по сделыванию, это упростит коммуникацию.

2017   инструкция   разработка   управление людьми

Краткая инструкция по сделыванию для разработчиков

Вы разработчик. К вам пришёл дизайнер и просит реализовать дизайн. Инструкция поможет вам выполнить свою работу хорошо. Выполните пункты последовательно:

1. Осознайте ответственность. Как только вы возьмёте задачу, между вами и дизайнером возникнут отношения исполнитель ↔ клиент. Вы — исполнитель. За взятую задачу будете отвечать вы и только вы, поэтому, если не сможете реализовать, если не успеете, если в дизайне чего-то не хватит — проблемы ваши. Хороший дизайнер поможет решить проблему, но целиком полагаться на помощь дизайнера безответственно.

Представьте, что задача — это пластилин. Как только вы берёте задачу, вы берёте «пластилин» в руки. Вернуть «пластилин» дизайнеру можно только двумя способами: 1) сделать и отдать слепленную фигурку — результат, 2) провалить задачу и отдать измятый пластилин — недоделанную работу и набор причин, почему вы провалились. Пока «пластилин» у вас в руках, за него отвечаете вы.

2. Поймите задачу. За задачу отвечаете вы, поэтому на вашей совести задать все вопросы, запросить все материалы, оговорить все нюансы по задаче. Если чего-то не хватает или вы не верите, что справитесь — не берите задачу. Если взяли — сделайте, не смотря ни на что.

Чтобы понять задачу задавайте вопросы:

  • В чём польза задачи?
  • Кто этим будет пользоваться?
  • Почему её важно сделать именно сейчас?
  • Как эта задача связана с другими частями системы и с другими задачами? Что ещё придётся изменить в связи с этим в других местах?
  • К какому сроку вы бы хотели получить решение?
  • Почему это критично реализовать к указанному сроку?

Если задача сложная, сами напишите, как собираетесь её решить и утвердите получившуюся спецификацию у дизайнера.

Не бойтесь сказать «нет». Вы всем поможете, если не возьмёте негодную задачу, а если возьмёте и не справитесь — всех подведёте.

3. Назовите дедлайн. Дизайнеру нужен результат. Результат не бывает без срока. Оцените задачу и назовите дату, когда задача будет решена. В срок заложите всё, что необходимо для решения задачи: время на разработку, согласование с дизайнером, возможную переделку, тестирование, полировку и публикацию. В обещанный день и час решение должно быть в продукте, а не на вашем тестовом стенде, потому что результат — это запуск.

4. Забейте гвозди. Решение задачи зависит от дизайнера. Только он может сказать сделано или нет, поэтому до запуска вам необходимо показать ему промежуточные результаты несколько раз. Это нужно вам, чтобы сделать вашу работу. Поэтому договоритесь с дизайнером о конкретных датах — гвоздях, когда вы покажете промежуточные результаты. Если задача на неделю, у вас должно быть два — три гвоздя.

5. Оставьте запас времени. Не планируйте впритык. Что-то обязательно пойдёт не так. Вы столкнётесь с неуловимым багом, дизайнер десять раз попросит подвинуть кнопочку, проект не соберётся, комп заглючит, свет отрубят. Заложите 20% запаса в срок, он вас спасёт.

6. Сделайте. Добейтесь результата в срок. Если не будете укладываться — придумайте, как упростить и предложите упрощение дизайнеру. Знать, что не успеваете и молчать — отстой. Упростить и не согласовать с дизайнером — отстой. Не успеть и молча продолжать делать — отстой. Ждать, что упрощение придумает дизайнер — отстой.

7. Сдайте. Утвердите работу у дизайнера. Он ваш клиент. Если он не сказал «ОК», вы не сделали, даже если вы всё запрограммировали и всё работает. Пока не сдали «пластилин» в ваших руках.

Итого
На входе у вас << задача, макеты, пожелания дизайнера по сроку.

На выходе в день старта >> ваше понимание задачи (спецификация), дедлайн, набор контрольных точек — гвоздей.

В день дедлайна >> «ОК» от дизайнера и опубликованное в продукте решение.

P. S. Если всё-таки сорвали срок, признайте это как можно быстрее. Если дизайнер согласен работать с вами дальше, вернитесь к пункту 1. У вас должно возникнуть новое понимание задачи, новый дедлайн и новый набор контрольных точек.

P. P. S. И без детского сада, пожалуйста. Вам не нужен менеджер, чтобы следить за своими задачами.

Удалённая работа vs Офис. Обмен рабочей информацией

Хороших компаний, работающих удалённо по-настоящему, мало. Типичные «удалёнщики» — это агрегаторы фрилансеров, которым плевать на результат и репутацию. Удалённую работу они используют, чтобы сэкономить. Арендовать помещение они всё равно себе позволить не могут.

Крутые компании, за редким исключением, работают в офисе. Одной традицией и привычкой объяснить это невозможно, хотя они действительно сильны. Компании выбирают офис, потому что хотят: в офисе они добиваются результатов и не понимают, зачем менять то, что срабатывает.

Разберёмся, в чём дело. В этот раз рассмотрим обмен рабочей информацией.

Обмен рабочей информацией

В правильно построенной удалённой работе коммуникация асинхронная. По умолчанию предполагается, что коллег нет на связи. Поэтому встречи планируют заранее или договариваются о регулярных чекпоинтах. Для экстренных случаев есть запасной канал связи, например, телефон. Но все понимают, что звонить просто так неприлично.

В результате удалённые работники получают новый вид роскоши: свободу управлять личным временем. За эту свободу они платят высочайшей ответственностью и требованиями к навыкам управления личным временем. Чтобы эффективно работать в удалённой команде, нужно учиться.

Уместно провести аналогию с зарядкой. В детском саду, школе, армии или тюрьме люди регулярно занимаются ей без особых проблем. Их заставляют её делать, и они делают. Взять себя в руки и делать зарядку «на свободе», где нет давления сверху, могут немногие. Народная мудрость: одно дело решить делать зарядку, а другое — действительно делать её каждый день.

Зарядка в пионерском лагере

Другой серьёзный недостаток удалённой работы — скорость распространения информации. Могут пройти часы и дни, прежде чем кто-то о чём-то узнает. Иногда это хорошо, но иногда непозволительно долго.

В офисе коммуникация синхронная. Человек физически рядом и обратится к нему можно в любой момент. Интерфейс общения настолько прост, что люди им злоупотребляют, отвлекая коллег по делу и без дела. В офисе много информационного шума. Ответственные сотрудники защищаются от коллег с переменных успехом: прячутся в переговорках, надевают наушники, выставляют предупреждающие таблички. Большинство считает информационный шум и низкую личную эффективность нормой.

Руководитель отдела промышленного дизайна Студии Артемия Лебедева Анастасия Прищепа на своём рабочем месте

Синхронная коммуникация позволяет делиться информацией быстро. Иногда сотруднику достаточно подслушать разговор, чтобы избежать ошибки или дать дельный совет коллегам. Это очень удобно, если команда работает над общим продуктом и нужна быстрая реакция.

В офисе быстро распространяется корпоративная культура. Сотрудники общаются друг с другом постоянно: обедают, пьют воду у кулера и делятся мнениями. За высокую скорость платят низким контролем. Плохой сотрудник может мгновенно «заразить» фигнёй группу коллег. Ссора из-за парковки может поставить под угрозу проект. Руководство может заметить такие проблемы только по косвенным признакам.

Автор считает, что будущее за удалённой работой. Время ценнейший невосполнимый ресурс, тратить который на офисное рабство жалко. Чем умнее будет становиться человечество, тем больше людей будут приходить к этой мысли.

Пока настоящая удалённая работа не станет нормой, разумным кажется сочетание двух подходов. Но решение должно адаптироваться для каждой компании. Плохая практика, когда офисные правила просто переводят в онлайн: можно не приходить в офис, но нужно обязательно быть на связи, а пропущенный комментарий в общем чате грозит скандалом.

Чтобы стать массовой, формат удалённой работы требует доработки: нужны новые инструменты и знания.

2017   офис   удалённая работа   управление людьми